OKR được viết tắt từ cụm Objectives and Key Results, có nghĩa Mục tiêu và Kết quả then chốt, là một hệ thống quản trị mục tiêu được Google và rất nhiều công ty trên thế giới áp dụng. Đây là một công cụ đơn giản tạo ra sự liên kết và cam kết xoay quanh các mục tiêu được đo lường.
OKR: Cách tiếp cận của Google đối với thiết lập mục tiêu
Sự khác biệt lớn với các phương pháp lập kế hoạch truyền thống? OKR thường xuyên được thiết lập, theo dõi và đánh giá lại, thường là hàng quý.
Tạo ra sự liên kết trong tổ chức là một trong những lợi ích chính của OKR. Mục tiêu là đảm bảo mọi người đi theo cùng một hướng, với những ưu tiên rõ ràng, theo các cấp trong công ty.
Ý tưởng ban đầu của OKR đến từ Intel và lan sang các công ty trong thung lũng Silicon khác. Google đã tiếp nhận OKR vào năm 1999. Phương pháp này đã giúp cho Google tăng trưởng từ 40 đến 60.000 nhân viên như ngày hôm nay.
Bên cạnh Google, còn các công ty khác đang áp dụng OKR như Spotify, Twitter, Linkedln và Airbnb.
Tuy nhiên, OKR không chỉ dành cho các công ty hoạt động liên quan đến công nghệ, Walmart, Target, The Guardian, Dun & Bradstreet và ING Bank cũng đang áp dụng OKR rất thành công.
Các thành phần của OKRs
John Doerr là một trong những nhà đầu tư mạo hiểm thành công nhất thời đại. Ông bắt đầu sự nghiệp tại Intel và tiếp tục đầu tư vào các công ty như Google và Amazon. Doerr đã giới thiệu OKR đến Google qua một công thức để thiết lập mục tiêu:
Công thức mục tiêu của Doerr
I will ________ as measured by ________.
Một mục tiêu thích hợp phải mô tả cả những gì bạn sẽ đạt được và làm thế nào bạn đo lường kết quả đó. Những từ then chốt ở đây là “as measured by” (được đo bằng), vì đo lường là điều làm cho mục tiêu trở thành mục tiêu. Nếu thiếu đo lường, bạn không có mục tiêu, mọi thứ bạn có chỉ là một mong muốn.
Công thức của Doerr là cách tốt nhất để giải thích cấu trúc của một OKR:
I will (Objective) as measured by (this set of Key Results).
(Tôi sẽ (Mục tiêu) được đo bằng (tập hợp các Kết quả then chốt của Mục tiêu này)).
Do đó, như tên của nó, OKR có hai thành phần, Mục tiêu (Objective) và Kết quả then chốt (key Result):
Mục tiêu là mô tả rõ nhất những gì bạn muốn đạt được. Mục tiêu ngắn gọn, đầy cảm hứng và hấp dẫn. Mục tiêu nên thúc đẩy và thách thức cho nhóm (team).
Kết quả then chốt là tập hợp các thước đo đo lường sự tiến bộ của bạn với Mục tiêu. Đối với mỗi Mục tiêu, bạn nên có một bộ từ 2 đến 5 Kết quả then chốt.
Tất cả các Kết quả then chốt phải định lượng được và đo được. Như Marissa Mayer, cựu Phó Chủ tịch Google cho biết: “If it does not have a number, it is not a Key Result.” (Nếu không có số, đó không phải là Kết quả then chốt).
Ví dụ 1:
Trước tiên, chúng ta cần tạo một Mục tiêu, có thể là “Tạo trải nghiệm tuyệt vời cho Khách hàng”. Điều này có vẻ tuyệt vời, nhưng làm thế nào bạn biết trải nghiệm tuyệt vời là như thế nào? Hãy nhớ rằng, không đo lường, bạn không có mục tiêu.
Đó là lý do tại sao chúng ta cần Kết quả then chốt. Làm thế nào chúng ta có thể đo lường đươc khi chúng ta cung cấp trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng? Điểm xếp hạng (Net Promoter Score – NPS) và Tỷ lệ mua lại (Repurchase Rate) sẽ là hai sự lựa chọn tốt. Khách hàng của chúng ta có cảm thấy tốt khi giao dịch với chúng ta, họ sẽ phản hồi và mua tiếp?
Thông tin mà chúng ta nhận được có thể khuyến khích chúng ta làm cho khách hàng hài lòng với bất kỳ giá nào. Do đó, chúng ta có thể đưa ra biện pháp như Customer Acquisition Cost (CAC) hay được hiểu là Chi phí bỏ ra để có được một khách hàng mới. Chúng ta muốn làm cho khách hàng hạnh phúc trong khi vẫn giữ được doanh thu.
Ví dụ hoàn chỉnh sẽ là:
Mục tiêu: Tạo trải nghiệm tuyệt vời cho Khách hàng
Kết quả then chốt:
– Cải thiện điểm NPS từ X đến Y.
– Tăng tỷ lệ Mua lại từ X đến Y.
– Duy trì CAC theo Y.
Ví dụ 2:
Bây giờ hãy cùng xem một nhóm muốn tăng cam kết với dịch vụ số:
Mục tiêu: Khách hàng hài lòng
Kết quả then chốt:
– Giảm tỷ lệ thoát (hủy) từ X% xuống Y%.
– Tăng NPS từ X lên Y.
– Tăng lượng truy cập trung bình hàng tuần cho mỗi người dụng hoạt động từ X đến Y.
– Tăng lưu lượng truy cập không mất phí (tự nhiên) từ X lên Y.
– Cải thiện sự tương tác (Người dùng hoàn thành điền profile đăng ký đầy đủ) từ X lên Y.
Có Kết quả then chốt sẽ đảm bảo sự thành công chắc chắn của Mục tiêu. Chúng ta muốn tăng lượng truy cập hàng tuần, nhưng phải từ nguồn tự nhiên, không phải thông qua việc mở rộng chi phí quảng cáo.
Kết quả then chốt là rất quan trọng. Hầu như tất cả các Kết quả then chốt trên đều giúp cho Mục tiêu “Khách hàng hài lòng”. Một team khác hoặc Tổ chức có thể chọn cùng Mục tiêu đó chỉ khác Kết quả then chốt.
Những nét riêng về OKR
Không phải chỉ có một cách duy nhất để áp dụng OKR, mỗi công ty, mỗi nhóm làm việc có thể điều chỉnh và tinh chỉnh nó, tạo ra các phiên bản khác nhau. Nhưng sẽ có một số điểm cốt lõi:
Mục tiêu linh hoạt
Thay vì sử dụng một kế hoạch tĩnh hàng năm, OKR lại có cách tiếp cận linh hoạt. Bằng cách sử dụng chu kỳ mục tiêu ngắn hơn, các công ty có thể thích ứng và đáp ứng với thay đổi.
Đơn giản
Áp dụng OKR đơn giản, và bản thân các OKRs cũng rất dễ hiểu. Các mô hình ban đầu của Intel đặt mục tiêu hàng tháng, đòi hỏi quy trình nhẹ nhàng.
Các công ty tiếp nhận OKR đều giảm được thời gian thiết lập mục tiêu. Kết quả là, họ đầu tư nguồn lực hiệu quả để đạt mục tiêu của họ mà không phải tự thiết lập.
Minh bạch
Mục đích chính của OKR là tạo sự liên kết trong tổ chức. Để làm được điều này, OKR được công khai cho tất cả các cấp trong công ty – mọi người đều có quyền xem OKRs của người khác. Các OKR của Giám đốc đều có trên phần mềm.
Hoạt động theo các cấp bậc (level) nối nhau
OKR hiểu rằng chiến lược và chiến thuật có các thời kỳ tự nhiên khác nhau vì về sau sẽ có sự thay đổi. Để giải quyết vấn đề này, OKR thông qua các cấp độ khác nhau:
– Một cấp bậc mang tầm chiến lược với OKRs ở cấp cao, dài hạn cho công ty (thường là hàng năm).
– Một cấp bậc chiến thuật với OKRs ngắn hạn cho các đội (team) (thường là hàng quý).
– Một cấp bậc hoạt động để theo dõi kết quả OKR (thường là hàng tuần).
Thiếp lập mục tiêu hai chiều
Mô hình truyền thống rót mục tiêu từ trên xuống dưới làm mất quá nhiều thời gian và không làm gia tăng giá trị. Như Laszlo Bock, cựu Phó phòng nhân sự của Google đã viết trong cuốn sách Work Rules (Quy tắc làm việc) của mình như sau:
“Having goals improves performance. Spending hours cascading goals up and down the company, however, does not. It takes way too much time and it’s too hard to make sure all the goals line up.”
Đó là lý do vì sao OKR không theo mô hình thác nước, nghĩa là rót từ trên xuống dưới. OKR sử dụng phương pháp tiếp cận thị trường chứng khoán, đồng thời từ dưới lên và từ trên xuống. Công ty thiết lập các chiến lược OKR, sau đó mỗi team nên sử dụng để soạn OKR chiến thuật của họ.
Chiến thuật OKR nên phù hợp với chiến lược của công ty cũng như các team khác. Trong một công ty tiêu biểu, khoảng 60% OKR được thiết lập từ dưới lên trong thỏa thuận với các nhà quản lý.
Mô hình này cũng cải thiện sự gắn kết đồng thời tạo ra một sự hiểu biết tốt hơn về chiến lược của công ty. Nó làm cho quá trình thiết lập mục tiêu đơn giản và nhanh hơn vì bạn sẽ không dành thời gian “cascading goals up and down.” (xếp mục tiêu từ trên xuống dưới).
Mục tiêu tham vọng: mang tính cách mạng
Triết lý đằng sau OKR là nếu công ty đạt luôn 100% mục tiêu thì những mục tiêu ấy quá dễ dàng.
Thay vào đó, OKR đặt ra các mục tiêu táo bạo, đầy tham vọng. Bên cạnh các mục tiêu hấp dẫn, OKR tin tưởng vào việc cho phép team đặt ra các mục tiêu đầy thách thức. Mục tiêu làm cho team cân nhắc lại cách họ làm việc để đạt được hiệu quả cao nhất.
Các mục tiêu tham vọng rất quan trọng đối với Google “Ten things we know to be true” đề cập một cách trực tiếp:
“We set ourselves goals we know we can’t reach yet because we know that by stretching to meet them we can get further than we expected.”
Các mục tiêu OKRs đầy tham vọng được biết đến với tính cách mạng hay còn gọi là những mục tiêu căng thẳng. Khuyến nghị thông thường là trung bình bạn chỉ nên đạt được 60-70% trong số đó. Nhưng điều đó không áp dụng cho tất cả các OKR, vì một số mục tiêu nên được dự đoán.
Tách thưởng riêng
Tách riêng OKR khỏi thưởng và phát là điều quan trọng để đạt được các mục tiêu đầy tham vọng. Các nhân viên cần biết họ sẽ không mất tiền nếu đặt ra những mục tiêu đầy tham vọng.
Các công ty nên thưởng cho nhân viên dựa trên tác động của họ với hoạt động kinh doanh của doanh. Như Andy Grove, cựu giám đốc điều hành của Intel, đã viết trong cuốn sách của mình “High Output Management”
“[OKR] should be just one input used to determine how well an individual is doing.”
OKR là một công cụ quản lý, không phải là một công cụ đánh giá nhân viên.
Chấp nhận OKR
Chấp nhận OKR là một hành trình chứ không phải một sự kiện. Như trong bất kỳ một cuộc chuyển giao văn hóa nào, sự thay đổi không xảy ra chỉ qua một đêm. Nhưng nó có thể thay đổi động lực của công ty trong một vài tháng, gắn kêt và định hướng chung một đường.
Lỗi thông thường khi áp dụng OKR
1. Áp dụng OKR như một danh sách công việc
Sử dụng OKR để đo lường nếu bạn gia tăng giá trị, không phải để phân phối nhiệm vụ. Do đó, bạn cần phải hiểu sự khác biệt giữa Kết quả then chốt dựa trên Giá trị và Hoạt động.
2. Thiết lập quá nhiều OKRs
Sai lầm này là hậu quả chung của lần đầu tiên áp dụng. Thay vì liệt kê danh sách OKR, hãy liệt kê những OKR ưu tiên hàng đầu. OKR là định nghĩa của bạn về những gì quan trọng nhất trong quý đó.
3. Không liên kết các OKRs của bạn
OKR là một công cụ liên kết, nên không bao giờ bạn thiết lập OKR của mình trong sự cô lập. Bạn cần phải nói chuyện với các team khác.
4. “Đặt ra nó và Quên nó.”
OKRs không phải là Nghị quyết năm mới. Nếu không theo dõi thường xuyên, bạn sẽ không bao giờ đạt được chúng.
Mẹo để viết OKRs tốt
Đối với Mục tiêu:
– Trước hết, Mục tiêu nên đơn giản, ngắn và dễ nhớ. Nếu bạn phải dừng lại để thở khi đọc Mục tiêu của mình, có nghĩa bạn đang làm sai.
– Thứ hai, Mục tiêu không nên nhàm chán. Chúng có thể phù hợp với văn hóa tổ chức, không chính thức và vui nhộn. Bạn có thể dùng từ phù hợp với văn hóa nội bộ của công ty mình.
Đối với Kết quả then chốt:
– Tách biệt các chỉ số.
– Đặt một vài Kết quả then chốt. Thông thường từ 2 đến 5 mỗi mục tiêu.
Bạn cũng có thể sử dụng một số công cụ OKR để giúp bạn quản lý hệ thống mục tiêu của tổ chức mình.
Nguồn iHCM tổng hợp
Tôi là Nguyễn Văn Sỹ có 15 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực thiết kế, thi công đồ nội thất; với niềm đam mê và yêu nghề tôi đã tạo ra những thiết kếtuyệt vời trong phòng khách, phòng bếp, phòng ngủ, sân vườn… Ngoài ra với khả năng nghiên cứu, tìm tòi học hỏi các kiến thức đời sống xã hội và sự kiện, tôi đã đưa ra những kiến thức bổ ích tại website nhaxinhplaza.vn. Hy vọng những kiến thức mà tôi chia sẻ này sẽ giúp ích cho bạn!