Khái niệm về tiến trình nghiệp vụ và quy trình nghiệp vụ – Hoa tiêu tri thức

Trên thực tế, do sự đa dạng và phong phú trong ngôn ngữ, nhiều thuật ngữ được hiểu theo nhiều nghĩa khác nhau, theo nhiều góc độ khác nhau. Điều này càng hay gặp phải đối với các thuật ngữ có nguồn gốc nước ngoài. Để làm rõ cơ sở lý luận về tiến trình nghiệp vụ, cần phân biệt rõ ràng về hai khái niệm “quy trình” và “tiến trình” ở các góc độ: trong đời sống hàng ngày, trong quản lý và trong ngữ cảnh ứng dụng công nghệ trong công tác quản lý.

1. Các nhu cầu thực tiễn

Mỗi tổ chức, doanh nghiệp (gọi tắt là các tổ chức) hoạt động nhằm cung cấp cho xã hội các sản phẩm, dịch vụ đặc thù trong lĩnh vực của mình. Các sản phẩm dịch vụ được tổ chức thực hiện theo các quy trình sản xuất, kinh doanh cụ thể. Mỗi quy trình sẽ bao gồm một tập hợp các hoạt động được thực hiện theo một trình tự nhất định do con người hay thiết bị thực hiện ở các vị trí khác nhau nhằm xử lý đầu vào, tạo thành đầu ra tương ứng và tạo thành các sản phẩm hay dịch vụ ở bước cuối cùng.

Để khái quát được nhu cầu trên thực tế về hoạt động nghiệp vụ, ta sẽ lấy một ví dụ đơn giản về hoạt động của một cửa hàng cafe [1]. Khi mới kinh doanh, do số lượng khách hàng có ít, chủ cửa hàng thực hiện việc pha chế cafe theo cách thức khi khách yêu cầu mới xay cafe hạt và tiến hành pha chế. Các hoạt động được mô tả ở hình 1:

Hình 1. Chu trình hoạt động đơn giản tại cửa hàng café [1]

Trong sơ đồ hình 1, hoạt động pha chế cafe bao gồm một số công việc được thực hiện theo một trình tự xác định. Có thể nhận thấy có hai loại hoạt động điển hình là hoạt động “xử lý” tác động lên sản phẩm và hoạt động “di chuyển” để dịch dời sản phẩm trung gian (đầu ra) của xử lý này sang (đầu vào) cho xử lý tiếp theo. Thời gian hoạt động của cả quy trình đã xác định phụ thuộc vào hai nhân tố thời gian: một là, thời gian xử lý từng công việc (có thể kiểm soát dễ dàng); hai là, thời gian di chuyển và thời gian chờ đợi khi thực hiện di chuyển các sản phẩm trung gian giữa các công việc (thường khó kiểm soát).

Trong trường hợp như ví dụ trên, các công việc được thực hiện kế tiếp nhau, việc rút ngắn hai loại hoạt động trên sẽ rút ngắn toàn bộ thời gian đáp ứng dịch vụ cafe cho khách. Tuy nhiên, năng suất và hiệu quả của tổ chức còn phụ thuộc vào sự hợp lý trong việc sắp xếp các luồng công việc, sự phối hợp nhịp nhàng giữa thao tác thủ công của con người và thao tác tự động hóa của các hệ thống máy móc, thiết bị hỗ trợ khác. Do vậy, để có một quy trình tốt, các công việc cần phải làm là phân tích, đánh giá và sắp xếp các hoạt động theo một trình tự phù hợp nhất. Công việc này nhằm mục đích thiết kế các hoạt động trong cửa hàng thành những tiến trình phù hợp với từng nghiệp vụ. Trong đó nêu rõ cho mỗi hoạt động là cần làm cái gì, ai làm, làm như thế nào, các định lượng để đánh giá mức độ đạt yêu cầu của từng hoạt động. Sau đó, các tiến trình này sẽ được phân tích, tổ chức và ban hành thành những quy định gắn với những điều kiện cụ thể và chúng được gọi là các quy trình hoạt động.

Khi cửa hàng cafe trở nên nổi tiếng và bắt đầu đông khách, chủ cửa hàng thuê thêm người làm, mở rộng mặt bằng kinh doanh và thay đổi cách thức hoạt động. Khi số lượng khách là vài chục người/ngày, cửa hàng vẫn áp dụng quy trình đơn giản (hình 1.1), nhưng khi số lượng khách lên đến hàng trăm người/ngày, cách thức hoạt động phải thay đổi (hình 1.2). Nhu cầu của khách theo đó cũng thay đổi, có khách đến uống cafe trực tiếp, nhưng cũng có khách muốn mua cafe đóng gói.

Khi đó, cửa hàng thực hiện theo cách thức xay cafe bột, sau đó đóng thành các gói cất vào kho để bán hoặc sử dụng để pha cafe khi có yêu cầu. Chủng loại cafe cũng tăng lên để đáp ứng theo yêu cầu của khách hàng. Ly cafe cũng phải thay đổi cho phù hợp với từng loại cafe: cafe đen, cafe sữa, cafe cappuccino, … Hoạt động kinh doanh của cửa hàng cafe trong trường hợp này được biểu diễn như hình 2:

Hình 2. Quy trình nghiệp vụ mới tại cửa hàng cafe

Trong sơ đồ hình 1.2, hoạt động kinh doanh cafe bao gồm các công việc được thực hiện theo một trình tự xác định trên các luồng công việc khác nhau. Để công việc kinh doanh trôi chảy, chủ cửa hàng nhận thấy cần thực hiện thêm một số hoạt động khác. Đó là việc “đồng bộ” giữa hoạt động xay cafe với các hoạt động khác như pha chế, đóng gói. Cafe xay xong cần được đóng gói ngay cũng như luôn phải có cafe sẵn sàng để pha chế hoặc bán cho khách.

Tuy nhiên, cũng không được xay quá nhiều vì cafe sẽ bị giảm chất lượng nếu tồn trong kho quá lâu. Bên cạnh đó, do số lượng nhân viên ngày càng đông, cần thống nhất cách thức thực hiện công việc. Do vậy, người quản lý cửa hàng thấy cần phải “điều chỉnh và cải tiến liên tục” các “quy trình” đã ban hành.

Để các quy trình nghiệp vụ diễn ra một cách hợp lý, cửa hàng phải thiết lập các quy định – gọi là các quy tắc nghiệp vụ – nhằm tạo ra các “chuẩn mực” cho sản phẩm, dịch vụ. Nên xay cafe bằng máy gì, công suất thế nào? Cafe bột cần mịn đến mức nào? Tại từng thời điểm, lượng cafe trong kho bao nhiêu là hợp lý? Bố trí số người xay cafe và số người đóng gói như thế nào cho phù hợp? Nên thực hiện chuyên môn hóa ở những công đoạn nào – pha chế, rang xay hay trang trí, đóng gói? Mỗi loại cafe pha theo công thức gì? Định lượng bao nhiêu? Túi cafe cần in ấn thế nào? Ly cafe loại gì?…

Rất nhiều vấn đề đặt ra cho người quản lý cửa hàng cafe cần phải giải quyết. Ngoài ra, chủ cửa hàng còn phải thực hiện hàng loạt các hoạt động khác như nghiên cứu thị trường, xây dựng thương hiệu, quảng bá sản phẩm, tổ chức các hoạt động tài chính, quản lý nhân sự,… Các hoạt động ngày càng trở nên đa dạng và phức tạp. Các công việc cần được thực hiện song song hoặc tuần tự và được phối hợp giữa các bộ phận của cửa hàng. Có thể thấy rằng, mỗi sản phẩm dịch vụ được hoàn tất là kết quả phối hợp của nhiều luồng công việc – hay có thể gọi là một quy trình nghiệp vụ phức hợp.

Các vấn đề quản lý dù trở nên phức tạp nhưng vẫn chưa dừng lại. Mọi thứ không đứng yên cho dù hoạt động kinh doanh đã bước đầu ổn định. Doanh thu tăng nhưng chi phí cũng ngày càng tăng. Chủ cửa hàng thấy rằng cần phải đánh giá lại quy trình hoạt động nhằm cải tiến quy trình để giảm chi phí và tăng lợi nhuận. Cửa hàng tiếp tục phải thực hiện các công việc như “thiết kế lại quy trình hoạt động” (thực hiện trên giấy), “thử nghiệm quy trình mới”, đưa vào vận hành. Sau đó, cửa hàng tiếp tục phải “giám sát quá trình vận hành” để có thể “hoàn thiện” được các quy trình. Cùng với kinh nghiệm của mình, chủ cửa hàng bắt đầu “chẩn đoán” những công việc hay gặp trục trặc, tắc nghẽn trong quy trình tổng thể và chủ động đưa ra những giải pháp để khắc phục.

Đến lúc này, chủ cửa hàng nhận thấy các giá trị thu được không chỉ ở lợi nhuận kiếm được từ cafe, mà còn từ những hiểu biết mới và kinh nghiệm có được trong quá trình xây dựng quy trình hoạt động. Chủ cửa hàng bắt đầu sử dụng các kinh nghiệm để đánh giá những biến động của thị trường, về sự thay đổi trong nhu cầu khách hàng. Từ đó, cửa hàng thay đổi các quy trình hoạt động có liên quan, xây dựng các quy trình sản phẩm dịch vụ mới.

Người chủ mở rộng mạng lưới cửa hàng, đồng thời truyền đạt, tư vấn kinh nghiệm trong việc tổ chức hoạt động kinh doanh cho những người quản lý các cửa hàng của mình. Khi có nhu cầu truyền bá các kiến thức này, người quản lý sẽ sử dụng những kiến thức và kinh nghiệm đã thu được để đào tạo người quản lý các cửa hàng cafe khác. Từ đó khái niệm “tri thức quy trình” xuất hiện. Và mọi thứ xoay quanh cái mà người chủ cửa hàng gọi là “phương pháp tổ chức hoạt động theo quy trình”.

2. Tiến trình và quy trình

Trong đời sống và hoạt động hàng ngày, khái niệm “quy trình” thường dùng biểu diễn thứ tự các bước thực hiện của một hoạt động nào đó. Tức là, việc thực hiện các bước công việc, theo thứ tự nào đó thì gọi là làm theo quy trình. Dù có viết ra hay không thì công việc gì cũng được thực hiện theo từng bước, thậm chí có thể lần này khác lần sau nhưng nó vẫn là chuỗi các bước hành động. Và khái niệm này được hiểu là làm việc theo quy trình.

Khi thực hiện công việc một mình thì khái niệm “quy trình” thường không được quan tâm đúng mức. Nhưng khi nhiều người tham gia vào hoạt động đó thì sẽ nảy sinh vấn đề về phân trách nhiệm, làm rõ trách nhiệm – đó là lúc nhất thiết phải có quy trình. Quy trình phải được ban hành quy định rõ ai – làm việc gì – xong tiếp theo đến ai – làm việc gì…

Hình 3. Ví dụ về quy trình nghiệp vụ thẩm định giá

Có thể thấy rằng, khái niệm “quy trình” ở đây chủ yếu đề cập đến các hoạt động và trật tự của các hoạt động, – “cách thức cụ thể để tiến hành hoạt động” [2] chứ không thể hiện sự quan tâm đến kết quả công việc và sự chuyển giao kết quả công việc đó cho công đoạn tiếp theo. Bên cạnh đó, quy trình không miêu tả về “nguyên vật liệu” đầu vào, tức là những thứ dùng để tạo thành kết quả đầu ra. Và trong hoạt động quản lý, rõ ràng cần có các khái niệm khác để thể hiện được các vấn đề này.

Trong ngữ cảnh của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000, tiến trình/quá trình (process) được định nghĩa là: “Hoạt động hoặc tập hợp các hoạt động liên quan có sử dụng nguồn lực để biến đầu vào (inputs) thành đầu ra (outputs)” [2]. Khái niệm “tiến trình” thường được dùng để chỉ các hoạt động có quan hệ hoặc tương tác với nhau. Việc quản lý theo tiến trình cần phải xác định rõ các giá trị, sản phẩm giữa các bước công việc. Ví dụ, tiến trình “tín dụng” ám chỉ một loạt các công việc (activity) ở nhiều phòng ban khác nhau nhằm biến đổi đầu vào (input) như nhu cầu xin vay vốn (nhu cầu vay, tài sản đảm bảo, năng lực, trách nhiệm, …), nguồn vốn vay, các chính sách cho vay… thành đầu ra (output) là quyết định cho vay, số tiền, thời hạn cho vay.

Nói đến “tiến trình” là nói đến các công việc liên quan nhằm xử lý các dữ liệu đưa vào và đưa ra các kết quả đầu ra. Kết quả của tiến trình/quá trình chính là sản phẩm, dịch vụ của tổ chức. Trong hoạt động ngân hàng, các sản phẩm dịch vụ tài chính của ngân hàng cung cấp ra thị trường chính là kết quả của các tiến trình nghiệp vụ.

Khi trong tổ chức xác định được đầy đủ các mối quan hệ giữa các tiến trình và biểu diễn nó theo một cách thức nào đó sẽ được gọi là mô hình tiến trình (business process model). Việc xác định được các mối quan hệ này là nền tảng quan trọng để tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc ở từng hoạt động, từng tiến trình và cả hệ thống. Và chỉ khi xác định được rõ các mối quan hệ, tương tác giữa các tiến trình như vậy thì việc xây dựng các hệ thống quản lý chất lượng như TQM, ISO, LEAN, KPI mới hiệu quả.

Trong quản lý, khái niệm quy trình/thủ tục (procedure) được dùng để chỉ các “cách thức” cùng các “điều kiện” để thực hiện các tiến trình/công việc. Cũng trong ISO 9000, quy trình được định nghĩa là “cách thức cụ thể để tiến hành một hoạt động hoặc tiến trình”. Quy trình sẽ quy định rõ trình tự của các hoạt động (sequence), phương pháp (method), trách nhiệm và quyền hạn (responsibility & authority), năng lực cần thiết (competency), thời gian (time), cơ sở hạ tầng/thiết bị cần thiết (infrastructure), tiêu chuẩn hoạt động (operational criteria), hoạt động kiểm soát (control) và yêu cầu hồ sơ (records).

Như vậy, trong ngữ cảnh hoạt động quản lý có thể hiểu:

– Tiến trình là hoạt động hoặc tập hợp hoạt động để biến đầu vào thành đầu ra. Tiến trình mô tả quan hệ đầu ra – đầu vào và sự tương tác giữa các hoạt động. Để tạo ra kết quả đầu ra như thế thì đầu vào phải thế nào?

– Quy trình là tài liệu mô tả trình tự các bước được quy định để thực hiện công việc nào đó (thường mô tả rõ ai làm việc gì, dùng cái gì để làm, và phải làm như thế nào) nhưng không chú trọng vào việc mô tả xử lý cái gì thành cái gì, kết quả cần phải tạo ra là gì, cần sử dụng những đầu vào nào, như thế nào..

Trên thực tế, cách tiếp cận theo quy trình đôi lúc dẫn đến việc tổ chức có nhiều quy trình rời rạc, thậm chí chồng chéo lên nhau. Khi có vấn đề xảy ra thì rất khó xác định được thực chất nguyên nhân của vấn đề. Do vậy khó tạo được sự cộng tác giữa các bộ phận trong tổ chức để đạt được kết quả chung của cả hệ thống. Các bộ phận chú trọng việc thực hiện đúng theo quy trình chứ không quan tâm đến chất lượng của cả quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức (vì những phần quy trình khác họ không trực tiếp quản lý).

Khái niệm tiến trình và cách tiếp cận theo tiến trình sẽ giúp kết nối các hoạt động trong tổ chức thành một hệ thống ăn khớp, thông suốt và dễ dàng phát hiện ra chỗ nào chưa ổn, chỗ nào có thể xảy ra tắc nghẽn… Nó thể hiện rõ bản chất của tổ chức là cung cấp các sản phẩm – dịch vụ cho khách hàng. Chất lượng sản phẩm – dịch vụ sẽ tạo ra sự hài lòng của khách hàng là thước đo quan trọng nhất trong từng bộ phận và trong toàn tổ chức.

Tuy nhiên, trong quản lý các khái niệm này chủ yếu đề cập đến hoạt động xây dựng, thiết kế, ban hành … còn việc “thực thi” quy trình lại là một vấn đề khác. Rất khó đánh giá chất lượng việc xây dựng, thiết kế các quy trình trước khi đưa vào thực hiện. Chất lượng thực hiện các quy trình đã ban hành phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố – đặc biệt là chất lượng “con người”. Bên cạnh đó, vấn đề giám sát hoạt động trong quy trình/tiến trình thực sự luôn là thách thức đối với các tổ chức khi triển khai hoạt động sản xuất – kinh doanh theo định hướng này.

Với các tiến bộ của công nghệ, đặc biệt trong lĩnh vực CNTT, việc chuyển đổi các khái niệm trong quản lý đã trở nên dễ dàng hơn bao giờ hết. Các tiến trình có thể được mô tả, thiết kế, phân tích, mô phỏng, phân tích … bằng các phương pháp và công cụ đơn giản và dễ sử dụng. Các quy trình không chỉ là các quy định trên giấy tờ, mà có thể được cài đặt, thực thi và giám sát bằng các bộ công cụ mạnh mẽ. Các nhà quản lý, với những kiến thức, phương pháp thích hợp có thể triển khai các quy trình quản lý trong tổ chức một cách nhanh chóng và hiệu quả.

Từ các phân tích ở trên, rõ ràng việc nhìn nhận từ các góc độ khác nhau dẫn đến có những cách hiểu khác nhau về “tiến trình” và “quy trình”. Để có thể phân biệt rõ ràng giữa hai khái niệm này trong trong ngữ cảnh ứng dụng công nghệ trong quản lý, cần thống nhất cách hiểu về “tiến trình” và “quy trình” như sau:

Tiến trình là đối tượng của quản lý, trong khi quy trình là công cụ quản lý. Mỗi tiến trình (process) bao gồm một tập hợp các hoạt động (activity) được phối hợp thực hiện theo một trình tự xác định nhằm đạt được một kết quả mong muốn. Các tiến trình là đối tượng nghiên cứu (theo góc nhìn logic) nhằm thiết kế các luồng công việc sao cho hợp lý và hiệu quả, có thể tái sử dụng hoặc chỉnh sửa, thay thế một cách dễ dàng. Đặc trưng này cho phép tổ chức mau chóng thay đổi các tiến trình đã có để đáp ứng được nhu cầu thay đổi hoặc thêm sản phẩm, dịch vụ mới mỗi khi cần thiết.

Tiến trình nghiệp vụ

Tiến trình nghiệp vụ (business process) là các tiến trình được sử dụng để mô tả hoạt động nghiệp vụ trong quản lý. Để có thể ứng dụng công nghệ, người ta biểu diễn các tiến trình nghiệp vụ bằng những công cụ đặc biệt gọi ngôn ngữ mô hình hóa tiến trình. Biểu diễn của tiến trình thể hiện bằng một ngôn ngữ mô hình gọi là mô hình hay là đặc tả của tiến trình. Quá trình biểu diễn một tiến trình thành một mô hình hay đặc tả gọi là mô hình hóa tiến trình.

Nhờ có hoạt động này, mà thay cho việc phải làm việc trực tiếp với các tiến trình nghiệp vụ trong điều kiện cụ thể của thế giới thực (mà trong nhiều trường hợp không thể thực hiện được), người quản lý có thể thực hiện công việc phân tích, thiết kế và mô phỏng hoạt động quản lý của tổ chức trên mô hình với sự giúp đỡ của các công cụ công nghệ.

Quy trình nghiệp vụ

Quy trình là các tiến trình nghiệp vụ được định nghĩa, tổ chức, thể hiện và ban hành gắn với các điều kiện, ràng buộc cụ thể nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ trong tổ chức. Mỗi quy trình với những quy định cụ thể sẽ tạo ra một sản phẩm hoặc một dịch vụ hoàn chỉnh. Nói một cách khác, quy trình là các tiến trình được vật lý hóa để cài đặt (được quy định gắn với các tham số thích hợp) và đưa vào vận hành trên những hệ thống cụ thể. Các quy trình khi được ban hành, lưu trữ trong các kho quy trình ở các dạng tài liệu. Đây là cơ sở để tiến hành các hoạt động giám sát, theo dõi sản xuất kinh doanh của tổ chức và tái sử dụng khi cần thiết.

Hình 4. Quy trình và Tiến trình nghiệp vụ

Các tiến trình nghiệp vụ được phân tích, thiết kế và ban hành thành các quy trình bằng các hệ thống quản lý tiến trình nghiệp vụ. Các hệ thống này sử dụng các quy trình để thực hiện việc giám sát, theo dõi, đánh giá các hoạt động sản xuất, kinh doanh. Khác với các khái niệm trong quản lý, các quy trình ở đây không chỉ là một tập hồ sơ giấy tờ mà được “chạy” thực sự. Toàn bộ quá trình thực thi các quy trình được theo dõi, giám sát, điều chỉnh trên các hệ thống thông tin chuyên biệt. Và như vậy các hoạt động sản xuất, kinh doanh sẽ được tổ chức thành các “quy trình” và thực hiện trên các hệ thống thông tin. Và đây chính là phương pháp luận của hoạt động ứng dụng công nghệ trong quản lý theo định hướng tiến trình nghiệp vụ.

Phan Thanh Đức

Nguồn trích dẫn trong bài:

1. Nguyen Van Vy và Phan Thanh Duc (2014), “Business Process Management – An Approach to Deploy the Web-Based Software”, Lecture Notes on Software Engineering, số 2, tập 3, tr 238-242, IACSIT Press.
2. Viện Tiêu chuẩn Quốc gia, Tổng cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng (2007), Hệ thống quản lý chất lượng 9000:2007, Cơ sở và từ vựng, Hà Nội.